Escassez de Informação

In Semanário Económico, Fevereiro 2001

Escassez de Informação - o Plano B

Já não é novidade para ninguém que a complexidade e exigência crescentes das necessidades do mercado, requerem uma adaptação permanente do marketing-mix por parte das empresas, para ir de encontro a um target cada vez mais segmentado, no sentido de diferenciar, em última análise, cada um dos nossos clientes ou potenciais clientes individualmente.

A evolução do conceito do marketing one-to-one despertou a necessidade nos decisores de terem informação relevante sobre o mercado em que operam, de uma forma precisa, consistente e, preferencialmente, em tempo real.

A informação é escassa

Em Portugal, comparativamente a economias mais desenvolvidas a nível mundial, a informação para marketing disponível é escassa, tanto num contexto business-to-business, como em business-to-consumer.

As razões normalmente apontadas para esta situação são várias.

Quanto à informação sobre consumidores, o dedo é apontado muitas vezes ao enquadramento legal sobre a privacidade dos dados, que impõe limitações (legítimas) ao tratamento da informação recolhida junto do mercado. Adicionalmente, a informação oficial sócio-económica disponível sobre a totalidade da população portuguesa poderá não constituir uma alternativa, já que tem hoje cerca de dez anos (Censos 1991 – Instituto Nacional de Estatística), o que poderá induzir conclusões erróneas, que levarão a decisões pouco acertadas.

A situação é um pouco diferente no que toca à informação sobre negócios. Por um lado, podemos evocar razões de cultura empresarial. Apesar de necessitarem de informações sobre as empresas com quem lidam, muitos decisores têm ainda relutância em ceder informação sobre a sua própria empresa a terceiros, baseando-se em receios, na maior parte das vezes, infundados. O enquadramento legal também não ajuda. A título de exemplo, a entrega dos balanços nas Conservatórias é obrigatória por lei, mas a multa aplicada por incumprimento, devido ao seu valor, não constitui um incentivo à divulgação de informação.

Porque não existem mais fontes de informação

Mas as razões acima apontadas são, em minha opinião, secundárias. Julgo que a razão primordial para não haver, no nosso país, informação específica e disponível para todos os agentes do mercado (tanto sobre empresas como indivíduos) é essencialmente económica. Passo a explicar.

A informação é, por excelência, um “bem” de economias de escala. Tem um elevado custo de produção, mas tem um custo marginal de reprodução virtualmente nulo. Esta realidade, aliada à dimensão reduzida do nosso país, torna os investimentos em recolha de informação de difícil rentabilização. Aos custos de produção, teremos de acrescentar os custos de actualização, cada vez mais significativos num ambinete económico em permanente alteração. Acresce ainda que, em mercados de concorrência, o preço de venda tende a ser empurrado, no limite, até ao seu custo marginal, que no caso da informação é praticamente zero.

Neste contexto, não sobram muitos incentivos para haver entidades privadas especializadas em recolha e venda de informação sobre os mercados em Portugal.

Sendo assim, que alternativas têm os marketeers de hoje, para identificar, segmentar e estabelecer prioridades de abordagem ao seu mercado potencial?

Para responder a esta questão, irei daqui em diante focalizar esta temática num contexto business-to-business. Em primeiro lugar, porque é um ambiente onde as decisões de compra são essencialmente racionais, por oposição a motivações de compra emocionais dos consumidores. Em segundo lugar, porque existem mais alternativas e o retorno de investimento é mais imediato e facilmente mensurável.

Análise de Oportunidade

Por vezes a solução mais óbvia é aquela que, por estar tão perto, nem a conseguimos ver. Na maioria dos casos, os dados de clientes mantidos pelo departamento financeiro (para efeitos de facturação e controlo de crédito), encerram em si um potencial imenso, muitas vezes ignorado pelo marketing das empresas.

Efectivamente, essa informação contém a identificação de cada uma das empresas e faz-lhes corresponder uma medida de importância, que é o retorno gerado por cada um dos clientes num determinado período de tempo.

Através do recurso a fontes de informação externas, ou recolhendo informação junto dos próprios clientes, é possível segmentarmos a nossa carteira de clientes de acordo com um conjunto de características directamente relacionadas com a apetência à compra (como o sector de actividade, dimensão e localização, entre outros), por forma a formarmos grupos homogéneos de clientes, ou clusters.

É igualmente importante nesta fase, ter uma noção da taxa de penetração em cada um desses clusters, por forma a quantificar o sucesso que o nosso produto ou serviço tem tido, junto desse conjunto de clientes com características muito semelhantes.

Assim, se quisessemos construir um score de atractividade para cada um desses clusters, este seria valorizado por duas medidas.

Em primeiro lugar, a medida do sucesso, ou taxa de penetração. Como exemplo, se num determinado cluster existem a nível nacional 100 empresas e 80 são já clientes, então faz sentido supor que o esforço de conquista das restantes empresas empresas, vem facilitado pelo sucesso que o mesmo produto/serviço teve em empresas semelhantes.

Em segundo lugar, o score deverá ponderar uma medida de importância, que poderá ser o potencial de facturação. Tomando o exemplo anterior, se sabemos quanto valem em média as 80 empresas que são clientes, é razoável extrapolar esses valores para as 20 empresas “gémeas”.

O resultado deste score identifica e prioritiza o mercado em termos de negócio potencial.

As vantagens desta abordagem são óbvias. Em primeiro lugar, a medida da importância de cada potencial cliente (facturação potencial), é baseada em dados reais, que a empresa foi recolhendo ao longo de anos, no decurso da sua actividade. Em segundo lugar, permite prioritizar a abordagem de prospecção comercial, numa perpectiva de marketing one-to-one, onde o custo por contacto deverá ser directamente proporcional ao potencial de negócio de cada uma das entidades.

Modelos de Estimação de Procura

Claro que, por esta altura, o leitor já deve ter colocado as seguintes questões: “E quando a empresa é uma start-up e não tem histórico de clientes?” ou “E quando uma empresa pretende diversificar a actividade para segmentos onde nunca esteve presente?”

Aqui a questão não tem uma solução tão simples como a anterior. Se no mercado não houver informação disponível que permita medir a apetência pelo consumo de determinado produto ou serviço, a resposta poderá estar no recurso à construção de Modelos de Estimação de Procura.

Neste caso, o primeiro passo será definir o universo potencial, relativamente vasto (no limite a totalidade do mercado), onde julgamos estarem inseridos todos os clientes potenciais.

Numa situação óptima, a informação sobre potencial de consumo seria inquirida a cada um dos agentes do mercado. No entanto, esta opção pode não ser financeiramente viável e exigiria dispêndio de tempo e recursos valiosos para o core business da empresa.

A alternativa pode passar por aplicar técnicas de amostragem, que nos permitam constituir um conjunto de empresas representativo do total do mercado, sobre as quais já é viável levar a cabo uma operação de recolha de informação.

Com a informação recolhida, podemos então passar a testar a relevância que cada uma das características das empresas inquiridas tem para um dado valor de consumo potencial. As características consideradas relevantes, servirão de base à construção de modelos de estimação que permitam extrapolar a realidade da amostra para o universo total.

O tamanho não interessa

Uma outra questão de extrema importância tem a ver com a operacionalização dos resultados deste tipo de estudos. Devemos ter a noção, desde início, dos recursos e capacidades que dispomos para processar e utilizar no dia-a-dia a informação gerada que, de repente, está disponível para a organização.

Herbert Simon (Prémio Nobel Economia 1978) disse uma vez que “a abundância de informação cria pobreza de atenção” e esta afirmação tem-se tornado uma verdade dolorosa para todos nós que lidamos diariamente com a World Wide Web como fonte de informação.

Com a informação, ao contrário do anúncio, não importa tanto o tamanho mas sim o que se pode fazer com ela.

Rui Pereira

pereiraru@dnb.com

Business Development

Dun & Bradstreet Portugal