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In
Semanário Económico, Fevereiro 2002
O fim anunciado do Dr.
No
Aqui há tempos, ouvi profissionais das áreas de
vendas e marketing referirem-se aos seus colegas responsáveis pela aprovação de
crédito pelo cognome de Dr. No, famoso personagem arquinimigo do não menos
famoso agente secreto James Bond.
Já todos tinham visto o mesmo filme tantas vezes:
após a longa travessia do ciclo de negócio, desde um brilhante plano de
marketing, a um minucioso account planning, passando por incansáveis batalhas
de negociação, até ao limiar da concretização da venda, eis que inesperadamente
surgia o Dr. No munido de incontáveis preocupações sobre o risco de crédito,
gorando de forma impiedosa o almejado negócio.
Tradicionalmente, aos olhos dos profissionais de
marketing e vendas, os gestores de crédito existiam adormecidos nos confins
insondáveis do departamento financeiro, de onde emergiam ocasionalmente, para
ditar objecções desanimadoras, cujos critérios pareciam mais ou menos
aleatórios.
Mas esta visão pertence ao passado. A um passado
quase tão antigo quanto o do filme do agente secreto britânico. Hoje, a
responsabilidade do gestor de crédito nas organizações ultrapassa em muito a
mera análise de casos individuais, de cariz eminentemente financeiro.
É um facto que hoje em dia nenhuma empresa ainda se
pode “dar ao luxo” de recusar clientes. A resposta de um profissional de
crédito já não pode nem deve se limitar a um “Sim” ou “Não”. A resposta terá de
ser antes “em que condições” e mediante uma quantificação, o mais exacta
possível, do risco em que se incorre ao aceitar fazer negócio com um cliente
específico.
É com esse objectivo que existem ferramentas, como
os modelos de scoring preditivos, que
estão a mudar a forma como toda a organização encara os profissionais de
crédito.
Através dos modelos de credit scoring, os profissionais de
crédito podem definir, monitorizar e calibrar regras de decisão que podem ser
aplicadas de forma consistente em toda a estrutura da organização. Com regras
consistentes, o processo de decisão poderá ser descentralizado e o tempo
precioso dos profissionais de crédito ficará reservado para um grupo marginal
de processos, onde o seu know how será melhor rentabilizado, enquanto que os
modelos de scoring encarregar-se-ão
das aprovações de transações de baixo risco, definindo condições e limites de
crédito diferenciados e previamente estabelecidos.
Os modelos de credit
scoring têm por base uma medida (score) absoluta (pontuação) ou relativa (percentil),
que indica a probabilidade de, num determinado período de tempo (geralmente um
ano), uma entidade ou um indivíduo incorrer num comportamento não desejado
(como atraso, incumprimento ou falência). Existem vários tipos de score, mas de
uma forma simplista, estes dividem-se essencialmente em três categorias:
Os executivos de topo já não investem em processos
que possam gerar ganhos, mas que não tenham um impacto directo no bottom
line, e as empresas de hoje já se aperceberam do poder do credit scoring em obter claros ganhos de
eficiência por toda a organização, com impacto directo nos resultados.
Com o uso deste tipo de ferramentas mais a montante
do ciclo de negócio, os responsáveis de crédito podem ajudar os profissionais
de marketing e de vendas a aumentarem a rentabilidade de uma carteira de
clientes, sem que isso implique uma diminuição do número de negócios
efectuados. O score constitui uma medida que lhes permite prioritizar esforços
e recursos, direccionando-os para clientes potencialmente mais rentáveis.
Garantida a consistência da avaliação de risco, as decisões poderão então ser
descentralizadas para o front end da empresa. Adicionalmente, decisões
de crédito mais rápidas podem em última análise significar maior
disponibilidade das equipas de vendas para trazer mais novos negócios.
Exemplo corrente desta prática é a integração de
modelos de credit scoring nos call
centers das empresas, onde é efectuado um pre-screening de
potenciais clientes, favorecendo as oportunidades de risco mais controlado.
Existe hoje uma apetência igualmente crescente para
a aplicação de modelos de credit scoring,
mais a jusante do processo. É de fácil compreensão que quanto mais eficiente
for o processo de filtragem no ínicio do ciclo de negócio, mais facilitada vem
a função de cobranças e menos dívidas em mora serão entregues a terceiras
entidades para cobrança.
Por outro lado, os gestores de cobranças vêm usando
cada vez com mais frequência o score de crédito nas contas em atraso para
prioritizar os esforços do seu próprio departamento, garantindo mais retorno
com os mesmos recursos. Um cliente incumpridor com um bom score, pode sugerir
uma dificuldade momentânea de pagamento, com causas circunstanciais, e poderá
ser resolvida com um simples telefonema. Já a mesma situação num cliente com um
mau score de crédito indica dificuldades crónicas, com causas mais estruturais,
restando ao credor assumir medidas mais rígidas, e normalmente também mais
dispendiosas, para reaver a dívida.
Assim, os responsáveis de crédito assumem uma
preponderância nas organizações de hoje que em muito ultrapassa a função
financeira com que tradicionalmente eram encarados. Através de ferramentas de
suporte à decisão como o credit scoring,
hoje são vistos como conselheiros valiosos na identificação de oportunidades
mais rentáveis, mais eficientes e com maior impacto no que realmente interessa:
os resultados.
Por força das evidências da realidade, o Dr. No
ficará assim definitivamente relegado para o nosso imaginário, apenas como mais
um vilão de uma história de espiões.
Risk Management Solutions
Specialist
D&B