In Semanário Económico, Outubro 2001

Supply Chain Management em clima de incertezas

Num período em que a conjuntura que envolve as organizações é particularmente incerta, observa-se a atitude das empresas em “esperar para ver”, adiando investimentos em opções de longo prazo, sem aliviar no entanto a pressão para obtenção de resultados.

É nestas circunstâncias que as organizações, preterem estratégias de crescimento da carteira de clientes, virando as atenções para a cadeia de fornecimentos, ou Supply Chain Management (SCM), no sentido de obter poupanças com impacto directo e imediato no bottom-line, i.e. resultados.

Numa situação óptima, essa estratégia terá forçosamente que passar por uma revisão integral dos procedimentos internos e implementação de ferramentas de controlo de gestão e de suporte à decisão (do tipo ERP). A implementação destas metodologias são naturalmente morosas, quer pela resistência interna à mudança que encontram, quer pelos montantes a investir envolvidos.

Assim, torna-se imperativo a adopção de estratégias de contingência, de curto prazo, que visem a obtenção imediata de poupanças.

Informação – Conhecimento – Estratégia

Qualquer estratégia deverá ter por base um conjunto de decisões baseadas em conhecimentos extraídos a partir da informação disponível. De igual modo, as estratégias deverão ser naturalmente diferentes consoante a natureza do fornecimento bem como o tipo de fornecedor, de onde advém a necessidade de dispor de informação dentro da organização que permita responder a questões aparentemente básicas como “A quem estou a comprar...”, “Quanto estou a comprar...” ou ainda “O que estou a comprar...”

Estas questões poderão ser de fácil resposta numa organização que actualmente disponha de ferramentas de gestão integrada de fornecimentos e stocks ou de sistemas ERP. No entanto, para a esmagadora maioria das organizações, essa informação encontra-se dispersa por vários departamentos ou armazenada sob a forma de informação transaccional no departamento financeiro. Acresce ainda que essa informação interna normalmente carece de tratamento e qualificação, através de integração com fontes externas de informação, para garantir a consistência e profundidade necessárias para uma análise que seja relevante para o processo de tomada de decisões.

A chave do sucesso está em dispor de informação relevante, fiável, actualizada e consistente, que esteja disponível para quem pretendemos e sempre que necessitamos. Muitas vezes negligenciado, este processo de Racionalização da Informação é condição sine qua non para a adopção de qualquer estratégia de Supply Chain Management.

Estratégias Diferenciadas

Uma vez assegurada esta racionalização da informação disponível, é possível criar conhecimento segmentando a carteira de fornecedores, tendo por base dois vectores: o Risco de Obtenção e o Risco de Mercado. Enquanto que o primeiro mede na óptica da oferta a disponibilidade em número de fornecedores capazes de corresponder a necessidades específicas, o Risco de Mercado mede na óptica da procura a necessidade em valor que a organização manifesta para os diferentes fornecimentos.

Analisando a carteira de fornecedores na óptica este binómio, é possível identificar as seguintes categorias de fornecimentos:

Os fornecimentos Estratégicos, como tecnologias críticas que poderão ser detidas por um único fornecedor, deverão ser encarados numa óptica de parcerias. Exemplo da aplicação deste tipo de parcerias é a evolução inovadora do conceito Just-in-Time (JIT) levada a cabo pela Bose durante os anos 90. Denominado JIT II, este conceito pressupõe a presença física de representantes dos fornecedores na estrutura de procurement da empresa, colaborando em simultâneo com a área de concepção de produto do fornecedor. Para além de evidentes ganhos de eficiência com a introdução de especialistas no processo de encomenda, a redução da complexidade do processo leva a necessitar de menos tempo e menos pessoas envolvidas para cada ordem processada. Em consequência, o tempo dos ciclos produtivos e custos administrativos vêm reduzidos, com ganhos de eficiência.

Os fornecimentos de Volume, em que são exemplo matérias-primas ou subsidiárias de produção generalizada, devem seguir sempre uma óptica de economias de escala. A estratégia poderá passar por redução do número de fornecedores para cada categoria de produto, tendo em vista o aumento de poder negocial, aproveitando descontos de volume. Identificados os fornecedores envolvidos, deve-se proceder a um trabalho de qualificação adicional da informação disponível (como o grau de dependência do fornecedor em relação a nós), no sentido de escolher os fornecedores que ofereçam as melhores garantias de serviço e que simultaneamente sejam mais sensíveis a descontos de volume.

Os fornecimentos Não-críticos, também designados MRO (Maintenance, Repairs and Operations), representam a esmagadora maioria do número de ordens de compra emitidas, com um valor unitário relativamente baixo, como são exemplo os materiais de escritório ou os serviços de manutenção. A estratégia adoptada deverá passar necessariamente pela coordenação interna para a consolidação da despesa e redução do número de ordens de compra emitidas. É aqui que as novas tecnologias poderão desempenhar uma papel fundamental, nomedamente através das plataformas de comércio eletrónico de fornecedores ou inclusivamente os e-Marketplaces, que se assumem hoje como o meio mais eficiente para transaccionar produtos ou serviços com baixo grau de diferenciação. Estas indicações são confirmadas por um estudo publicado pela Forrester Research em Julho de 2001, revelando que o grande crescimento de transacções on-line durante o primeiro semestre deste ando advêm precisamente dos chamados materiais indirectos, ao contrário do que se verifica com os fornecimentos directamente relacionados com o processo produtivo das organizações, em que o grau de interacção cliente-fornecedor ainda se revela insuficiente.

Existem ainda fornecimentos designados como Bottleneck (no sentido de “estrangulamento”), associados a produtos em fim de ciclo ou materiais obsoletos que, quer pela dificuldade na sua obtenção, quer pelo baixo valor envolvido, aconselham uma atenção no custo da operação em simultâneo com uma gestão de minimização do risco de uma eventual descontinuação de produção por parte dos fornecedores.

Estas “estratégias de contingência” são soluções one-shot, adaptadas a objectivos de curto prazo, não requerendo investimentos significativos em estruturas ou tempo. Devemos ter sempre em mente que Supply Chain Management é uma estratégia baseada no aproveitamento da função de compras como uma ferramenta para atingir competitividade sustentável a longo prazo.

Embora de fácil explicação teórica, a implementação de estratégias de Supply Chain Management implica na maioria dos casos mudanças significativas na forma como as organizações encaram a sua função de aprovisionamento, como adoptam tecnologias e comunicações, como maximizam as oportunidades para standardização e outsourcing e, acima de tudo, da mentalidade dos decisores. A boa execução depende do equilíbrio de todos estes factores, até porque uma cadeia é tão forte quanto o seu elo mais fraco.

Rui Pereira

pereiraru@dnb.com

Business Development

Dun & Bradstreet Portugal